【ステップ1：収集】
頭の中にある仕事、あるいはやりたいことを全て書き出す。

【ステップ2：処理】
ステップ１で書き出したタスクを、リストに仕分ける。
※図を参照（後ほど加えます）

【ステップ3：整理】
リストを、自分が常に使うようなツール（たとえばoutlookの予定表など）に組み入れる

【ステップ4：レビュー】
自分自身がおかれている状況や条件と照らし合わせて余力を把握し、今、何が出来るかを確認する

【ステップ5：実行】
ステップ4で確認をした、今出来ることの中から「やるべきこと」を実行に移す

上記の5つのステップを毎週繰り返すことによりＧＤＴを通じた時間管理が成立します。

たとえばTo Do Listなどを使って仕事を管理している人もいると思いますが、To Do Listをつくった状態だけでは、頭の中のタスクが書き出されただけで状況は何も変わりません。1つでも気になる仕事ややりかけの仕事が頭に残っていると、それはそれでやはりスッキリはできません。何をどこまでやれば完了なのか？を明確にし、頭の中を速やかに整理し、次の仕事も含めた全体のタスク処理の状況を時間の概念から管理する必要があります。

気になるものを本当に全て書き出し、それらを定期的に整理、レビューする、という行為は少なくとも一週間に一度は行い、頭が整理されている状態を常に最新に保つことが重要です。

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【ヒエラルキー型】
一番浸透している組織体制であるといえます。指揮系統や業務体制によって区分けがされるため責任も明確になっている形です。トップが立てた経営目標を達成するために、部門ごとに戦略と目標を立てて、それぞれの直下に指示を落としていきます。弊害としては、その部門内での意思疎通は図れても、部門を跨いだ意思疎通が図られないため、他部門については「我関せず」という状態になったり、部門間の対立が生まれたりしてしまうことです。

【プロジェクト型】
常にこの形のみで成立する組織は存在しませんが、特別なプロジェクトや全社をまたがって横断的に行うべきプロジェクトなどを発足させる時に、ヒエラルキー型の組織の問題点をカバーするのがプロジェクト型です。ある意味では、社運をかけた大きな勝負に出るとき、または業績悪化に伴い大きく経営戦略の舵を切る際などに、既存の権益関係が存在する組織ではどうにも実行に移すのが難しいものに対して、ヒエラルキー組織の部門や階級を飛び越えて横断的に機能させることが出来るのが特長です。また、プロジェクト型は、そのプロジェクトが完了した時点で解散となることがほとんどです。

【マトリックス型】
個々の能力が極めて高い組織、あるいはそれぞれの専門家がもれなくだぶりなく集まっているような組織の際に機能する形です。それぞれが迅速に業務を遂行するために、個々に裁量権を持たせて組織横断的に業務執行を行います。指揮系統が成立しなかったり、評価が極めて複雑になったりする弊害はあるものの、少数精鋭にて極めて高い生産性を追及する際には適した組織です。

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【成熟度レベル1】
業務標準化や業務プロセス確立の必要性は認識をされているものの、個別に対応をしている状態。行う処理の手順なども確立はされていない。

【成熟度レベル2】
長くその組織に勤める一部の人たちがある程度の手順を確立し、そのやり方が部下など限定的な周辺にのみ教えられているが、組織全体には広がっていない状態。

【成熟度レベル3】
業務マニュアルなどを用いて標準化をされている常態。組織に対する全体研修等を通じて社員全員に手順が共有されている。

【成熟度レベル4】
標準化された業務プロセスを社員が実施しており、かつその結果などがモニタリングされている状態。もモニタリング結果をもとに、マニュアルが修正されて改善されていく状態。

【成熟度レベル5】
業務改善が繰り返され、業務プロセスが最適かされている状態。組織としてのみならず、社員全員に標準化と改善プロセスが習慣化されている。

これらのプロセスを現場に生かすためには、現状分析と把握を行った上でも、１レベル上を段階的に目指すための計画を練ることが重要。

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PDCAサイクルを図式化してみると平面の円を描くというよりも、螺旋階段のように4つのサイクルを回り続けているようなイメージをもって継続的に改善を繰り返していくことになります。

ウォルター・シューハートとエドワーズ・デミング（品質管理の仕組みを構築）がPDCAを提唱したので、シューハート・サイクル、またはデミング・サイクルと呼ばれることもあります。基本的な考え方が同一のPDS（Plan-Do-See）というフレームワークもあり、コンセプトは同様。

ビジネスにおけるPDCAを回す場合、もともとは製造業の生産管理や品質管理などのためのマネジメントサイクルの一つであったものPDCAを業務全般に定期用紙、継続的に改善をしていく必要がある、ということをしっかりと意識することです。

注意をしなければならないことが2点。

①常に数値目標を設定し、その数値に達しているかどうか、していない場合の理由は何かを検証する。
②とにかく継続をしてPDCAを回し続けること。一周して結果が良かったからOKではなく改善を繰り返す。

日本は製造業の国として長きに渡って成長を続けてきましたが、そのような製造業の根幹を支えてきたのはまさしく何十年にわたるPDCAの繰り返しであり、その重要性は語る必要すらないほど実証されているかと思います。

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1. バリューチェーン全体を見た際に、対コストで価値の低いプロセスはどこにあるか？
2. 自社事業は、クライアントにとってのバリューチェーン全体か、あるいはその一部か？
3. 自社事業で、ネットワークによって影響を受けるのはどこか？
4. 資産のうち、負債になるものはどれか？
5. どのような新しいプロセスや能力が必要になるか？

これらのチェックポイントをもとに、デコンストラクションは4つのタイプに成功事例を持っています。

【レイヤーマスター】
ある特定プロセスに強大な力を持つことで、競争優位性を高める企業（例：マイクロソフト等）

【パーソナルエージェント】
購買代理人として複数の注文を束ねることで価格を抑え、収益性を高めることが出来る企業（アマゾン等）

【オーケストレーター】
バリューチェーン全体を提供するが、一部のプロセスをアウトソーシングする代わりにコアとなる付加価値プロセスに集中する企業（デル等）

【マーケットメーカー】
既存のバリューチェーンになかった機能を付加して新しい市場を形成する企業（ガリバー等）

デコンストラクション経営革命―ビジネスの興廃を制する

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バリューチェーンによる分析の一番重要な点は、顧客の視点からみて、「本当に価値のあるプロセス」を見つけ、それを強化し、「不要なプロセス」は排除・簡略あるいはアウトソーシングして低コスト化を図るように連鎖を再構築（デコンストラクション）するためのベースを見つけ出すことです。

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