【 V：経済価値（Value） 】

市場環境における脅威や競合を無力化できる経営資源、または他社に脅威となるものを自社の機会とすることのできる経営資源はもっているか？

【 R：希少性（Rarity） 】

競合他社を含めその経営資源を保有している企業は非常に少なく希少性が高いかどうか？

【 I：模倣困難性（Inimitability） 】

自社に保有している経営資源の中で、新たに自社保有するために非常に大きなコストが発生するもの、またはその経営資源を保有した結果として利益を大きく圧迫するようなものであるか？

【 O：組織（Organization） 】

組織的ルール等、経営資源を有効活用する仕組みは整備されているか？

普通に考えれば、薄利なビジネスであったも、その業界には頭一つ抜けている収益をあげている企業は必ず存在をし、そのような企業をリソース・ベースと・ビューで分析を行うと、極めて強い内部経営資源と、その経営資源を活かすことの出来る組織やルールが整備されています。経済的価値が高く、かつその価値には希少性があり、競合が簡単に模倣をすることが困難な経営資源を保有し、さらにその経営資源を上手に活用することができる能力があれば、必ず競争を勝ち残っていくことが出来ると思われます。

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・買っている、または買うであろうと想定される人口規模は？
・ターゲットとしている市場の成長性はどの程度か？
・プロダクトライフサイクルはどれくらいか？
・所属している業界のビジネス構造に特別考慮すべきものはあるか？
・購入に至るまでのプロセスはどのような流れか？
・購入に至るまでにリードタイムが必要か？
・購入に際しての意思決定者は誰か？
・コミュニケーションをとっている人間か、それとも別の人間か？
・購入に対して影響がある要因として値段や品質などどんなものがあるか？

などに対する回答を用意することによって潜在顧客を把握。

【競合：Competitor】の分析
自社が参入をしている産業の競合他社について把握し、自社との比較を行う。
・競合他社数、シェアの上位においてどれくらいの独占状況？
・参入障壁および撤退障壁は高い？
・競合他社戦略の方向性
・自社の経営資源はどうか？生産プロセス等における強み・弱み
└ここでいう経営資源は、営業規模、生産力等
・競合他社の業績

自社が競合に対してマーケットシェアをどの程度高めることが出来るかという視点が重要。

【自社：Company】の分析
自社における経営資源について定例的・定量的に把握。
・自社業績
・自社の経営資源と強み・弱み
└ここでいう経営資源は資本力や技術力、人材等
・自社の経営戦略
└集中戦略や差別化戦略など
・競合優位性のある差別化ポイント

３C分析を行った後はこれをベースに自社の勝利の成功要因をさがします。この成功要因はKSF（Key Success Factor）と呼ばれ、企業ごとによって社内教育体制であったり、インキュベーション支援であったり、商品開発のスピードであったり、もしかしたら女性の就業支援という福利厚生制度であったりと大きく異なりますそ、KSFが必ずしも1つとも限りません。KSFを見つけ出したら、自社はそのKSFをもっているのか、持っている場合はそれを継続維持できるのか、または持っていない場合はどのように獲得できるかを検討します。

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【政治的要因】
以前に起った自民党から民主党、あるいは今後どうなるかわからない政局も含めた政権交代、法人税に関する取り決めなども含む政府の方針転換、派遣法等の業界法改正、カラーコンタクトレンズやネットからの医薬品販売等の規制強化や緩和、外交問題の変化などなど。

【経済的要因】
景気動向、物価変動、成長率、失業率、住宅着工数等の経済指標や今後の見通しなど。

【社会的要因】
人口動態、教育制度、ライフスタイルやそもそもの考え方の変化など。今後の社会的要因の大きなものの一つには、講師高齢化に伴った学校経営の悪化と、反対に介護ビジネスの伸びなど。

【技術的要因】
新技術誕生や普及による市場の変化。特に技術のイノベーションは、その業界図、あるいは業界をまたいだ大きな変化をもたらします。イノベーションが大きければ大きいほど、既存市場の破壊と新市場の台頭というイベントが同時に発生します。

PEST分析を行うことによって上記の4ポイントについての現状を把握することになります。さまざまなマクロ環境の変化が自社にとって何をもたらすのかを予測することがPEST分析の重要な機能です。一方で、全ての企業に同じ変化をもたらせるわけではありません。その企業がおかれる環境によって、追い風になったり向かい風になったりするので、その時その時でしっかりと要因を分析し、将来的な予測をしっかりと行うことが大切です。

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プレゼンテーションなどを行う場合、ロジックツリー的な展開で説明をすると効果的であるとされています。裏づけは数値データを複数用いる、というのも大切ですね。実際にロジックツリーを作る際には、2つのアプローチを組み合わせて行います。

※演繹法

1事象から、別の結論を導き出す論理的思考。たとえば、「チョコレートを食べ過ぎると太る」といった具合です。しかし、太っている人がみんなチョコレートを食べ過ぎているとは限らず、必ずしも逆は成り立たない、つまり不可逆、ということに注意が必要。

※帰納法

演繹法とは逆で、複数の事象の類似点から、１つの結論を導く論理的思考。世界的な人口増加、新興国の購買力が高まっている、新しいエネルギーのために穀物を大量に使う、などの複数要素から、「今後世界的な食糧難に突入していくのは不可避」という結論を導き出す方法です。

上方にて述べたように、ロジックツリーは多くのフレームワークの基盤となっていると説明をしました。実際に、ロジックツリーを展開する場合は、ロジックツローに他フレームワークを当てはめることになります。

例えば、マーケティングの説明をする際にマーケティングミックスの４Pを当てはめたり、経営戦略を説明する際にバランススコアカードを当てはめてみることが可能。

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内部環境とは、会社の組織的要因であり、Value-Chainにおける支援活動を担う部分とニアリーイコールです。したがって、強みと弱みは、「調達に優れている／優れていない」、「技術力が高い／低い」、「マーケティングに強みがある／弱みがある」、「優秀な財務人材を多く抱えている／不足している」等にて判断をすることになります。注意が必要な点は、ここでいう強みや弱みはあくまでも競合他社との相対比較であるということ、また、強みと思えるポイントについて将来的にも同様の条件を確保できるかどうかという点は慎重に分析をする必要があります。強みや弱みの洗い出しには、「コア・コンピタンス分析」が有効。

外部環境とは、その名の通り会社外の要因、あるいは企業としては何の影響も耐えることの出来ない（または少ない領域の変化）で、たとえば、国際経済であったり、新技術の発明、政府・行政による法令の変更等の環境変化がそれに当たります。たとえば、「業界認知度の向上／悪化」や「景気回復」などであり、たとえば「リーマンショック」なども外部要因と捉えることができます。外部環境分析に用いられるフレームワークには、「PEST分析」や「３C分析」などがあります。

外部環境と内部環境の抽出を行った上で、それらをどう組み合わせて何をするか、は自由です。「強み＋機会」で攻勢に出ても良いですし、「強み＋脅威」で脅威を潰す、あるいは避けるという選択もあります。「弱み＋強み」を観察し、弱みを強みに変える戦略を練っても良いですし、「弱み＋脅威」を分析し、絶対にそれらが複合的に発生する事態を事前に回避しに行くという選択もあります。

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1.状況観察・分析

状況観察を行い「課題や問題の背景」を推察。必要に応じてデータを絞り込み裏づけを取ってみる。

2.仮説の設定

「～に違いない」という仮の結論を設定し、さらにﾘサーチや裏づけデータを収集。

3.仮説の実行

仮説に基づいたプランを実行。

4.仮説の検証

実行結果を分析し、仮説が正しいかどうかを検証。

5.仮説の修正

仮説で想定した予測結果と照らし合わせて、立証が出来ていれば問題なし。間違っていれば修正。

Googleなどが入社試験で利用する「フェルミ推定」も仮説思考の一種。与えられた情報、あるいは自分が知っている情報だけを頼りに、「世の中に存在するゴキブリは何匹？」「日本全国のコンビニエンスストアの何％が駅前にある？」といったような質問に答えるものになります。正確な答えを求められるものではなく、どのような前提条件を自分自身で設定し、答えを論理的に導き出しているのか？という思考力を問う問題です。重要なことは、限られた条件を元に結論から考えるということ。

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日本を代表するグローバル企業であるトヨタ自動車ですが、トヨタ式5W1Hはちょっと違います。Why（なぜ？）、Why（なぜ？）、Why（なぜ？）、Why（なぜ？）、Why（なぜ？）、How（どのようにして）、と原因の原因、さらに原因の原因と人すら深堀をしていくことによって根本的な課題解決を行なえるという考え方がベースになっているとのこと。

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また、例えば、会社員であり、大学院生といったような社会人大学院生などには「ダブり」が存在しており、仮にデータの集計をする時等には、重複部分を削除したりマージしたりと結構大変なことになります。

MECEではない状態で分類を行なっていくことは、非効率であり生産性の高い仕事を行なうことができなくなります。

一方、例えば男性を単に年齢別でわけると確かにMECEにはなりますが、必ずしも意味のある分類になるとは限りません。例えば、趣味性や嗜好性が高いサービスや商品については年齢別分類だけではまったく意味のある分類にはならないでしょう。

MECEな考え方をするということは、どのように分類をするか？についてしっかりと意味を理解していて、かつモレ無く、ダブリ無く、効率的に分類をすることであり、それによって正確な分析を可能にするということ。全てのビジネスマンにとって極めて重要な基盤となるものです。

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