ハード資源には、まず事業戦略があり、それがシステムや組織につながる。そしてハード資源が4つのソフト資源を生み出す。ソフト資源は企業の価値観、必要な人材、スキル、企業文化などを含む。

ハード資源（３つのＳ）
・ Strategy（戦略）：競争優位性を確保するための強化活動、事業の方向性
・ Structure（組織）：組織構成
・ System（システム）：人事評価制度、報酬制度、教育制度、会計制度など

ソフト資源（4つのＳ）
・ Shared Value（価値観）：従業員全員の共通した価値観
・ Skill（スキル）：組織としての営業力、技術力、マーケティング力など
・ Staff（人材）：個々人の能力
・ Style（スタイル）：社風、社会固有の文化

7Sは、変更可能なものから順番に並んでいる。一般的に、ハードの3Sは企業努力で構築、変更が可能だが、ソフト4Sには時間がかかる。たとえば、既存のマーケットが飽和状態で、別のマーケットに新規参入しようとすることを考えてみる。業界を研究し、顧客のニーズにマッチした製品が妥当な価格で作れれば、ある程度事業を成功させるための土台が整ったといえる。
そのため、組織体制を作り、社内ルールも整備することは可能。

しかし、それによって従業員の価値観を従来の仕事から変えたり、必要なスキルを身につけることは容易ではない。そして、それに最適な社内文化を情勢するには、もっと時間がかかる。他社をM&Aで買収してシステムや人材を吸収しても、働く人の価値観やワークスタイルが変えられずうまくいかないことが多いのも、こうしたことが原因となっている。

外部環境が変化したときに、ハード３Ｓを変える場合には、ソフト４Ｓがついてこれるかがとても重要になる。逆に言えば、ソフト４Ｓが変化に対して柔軟に対応できる企業作りが成功の鍵とも言える。

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コアコンピタンスがないと、コストを抑えたり、独自性のある商品を提供できないため、結果として競合に勝てない。コアコンピタンス分析とは、その強みを客観的な数値を用いて計測するための分析ツール。

企業の強みや弱みを分析するツールとしては、SWOT分析がよく知られているが、SWOT分析で抽出される強みは主観的で曖昧な部分も多く、競合比較をした際に本当に優位性があるかどうかは明確ではない。SWOT分析で判明した強みとなる項目が、他社に比べてどのくらい強いのかを数値化するのがコアコンピタンス分析。SWOT分析とコアコンピタンス分析はセットで使うこと。

コアコンピタンス分析の目的は、自社の強みを計測することで客観的な判断が出来るようにすることである。そのため、計測項目は可能な限り具体的な能力・スキルに落とし込み、同時に数値化しやすい項目に落とし込むことも重要。例えば、商品開発力であれば「特許申請の数」「商品開発のスピード」、営業力であれば「提案力」「顧客訪問数」、カスタマーサービス力であれば「問合せ所入り時間」「サポート担当の専門知識力」「顧客DBの整備と活用」など具体的　な項目に展開する。

独りよがりな強みの羅列は意味がない。コアコンピタンスとは、あくまでも顧客の視点から見た強みである。「福利厚生や研修制度が充実」など「内向きな強み」はコアコンピタンスとはいえない。（もちろん人材採用力自体は企業の大きな強みではあるが）。

あくまでもコアコンピタンスとは社員が顧客にメリットを提供できる具体的な能力やスキルと考えること。コアコンピタンス分析も、そうした前提で項目出しをする。

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1. 代替産業に学ぶ
一見すると関係なさそうでも、実は代替産業であるものにヒントを見つけることが出来る。例えば、ゲーム産業を「暇つぶし」産業と見ればテレビ視聴、携帯メール、ネットサーフィン、読書なども実は代替産業と考えられる。

2. 業界内のほかの戦略グループに学ぶ
通常、1つの業界内でも戦略別にいくつかのグループに分けられる。例えば、小売業なら、高級ブランドとディスカウントストアでは異なる戦略を採用している。自社とは異なる戦略を持つグループをヒントにする。

3. 買い手グループに目を向ける
買い手グループは、必ずしもエンドの購買者とは限らない。メーカーであれば、卸会社や小売店など、いろんな購買者がいる。また、購買者と利用者が異なる場合もある。どの購買者に力点を置くかで、戦略は大きく変わる。

4. 補完財や補完サービスを見渡す
一つの商品でサービスが完結するとは限らない。例えば、オーディオプレイヤーであれば、ヘッドフォン、本体を入れておくケース、ユーザー向けのコミュニティサービスなど、さまざまな補完材・サービスが考えられる。利用者のトータルソリューションという観点から商品を見つめ直すと、新しい発見がありそうだ。

5. 機能志向と感性志向を切り替える
業界によって機能志向が強いか、あるいは感性志向が強いかという傾向がある。例えば、パソコンは非常に機能志向が強い業界。そうした場合に、感性志向に切り替える（たとえば、デザイン、使い勝手などに注力する）と、他社と差別化することが出来そう。

6. 将来を見渡す
あいまいなトレンド予測ではなく、明確な未来予測（たとえば人口減少など）によって顧客や市場がどうなるかを検討する。将来起りえることを機会としてとらえ、新しい商品やサービスを考える。

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【消極的買い手】
現在顧客ではあるものの、今すぐにでも顧客ではなくなってしまいそうな顧客。購買行動に消極的であり、可能であれば代替品で済ませたいと考えている顧客層。なぜ代替品で済ませたいのか、その理由を分析する必要がある。

【利用しないと決めた買い手】
製品やその業界そのものに否定的な人々。過去に強い不満や不都合な経験があり、「もう買わない」と決めた人。このネガティブな感情を取り除かないことには顧客にならない。どのような経験がそうさせているのか、どうすれば考えを変えることができるのかを検討する必要がある。

【市場から距離をおく買い手】
そもそもその業界から製品を買わないし、代替品も利用しない買い手。コアターゲットから最も遠い買い手だが、この潜在顧客を取り入れることが出来れば大きな市場を作り上げることが出来る。

これらの3種類の非顧客に共通する買わない理由は何か？それを解明し、解消することが出来れば大きな売上アップのトリガーになる可能性がある。

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価値曲線は、自社と競合の製品やサービスの特徴や顧客ニーズを項目別に分け、折れ線グラフに表し優位性を比較するもの。横軸は項目名が並び、縦軸に強度（レベルの高低）を示す。価値曲線作成の目的は、どの項目において独自性を発揮すればブルーオーシャンとなる新しい市場を作り出せるか？という質問に解をさがすこと。

よって、価値曲線を描いた際に同じ表上に存在する競合他社とは逆に振れているメリハリが表に現れている方がよい。ただし、競合がレベル高にあり自社がレベル低にある場合に、注力ポイントとして選択をすると明確にレッドオーシャンとなるため注意が必要。力を抜くところは徹底して抜き、他社が力を入れていないポイントに集中して力を入れることが重要。その結果、価値曲線の形は他社のものに比べて大きく異なるはず。

一つ重要な点として、とにかく「大胆にメリハリがある」ことがポイントである。一般的に、大半の企業は自社の商品やサービスには他社への差別化があると考えているが、実際に顧客の視点に立ってみると意外なほど差がないのが現実。だからこそ、価値曲線を比較した際には、なるべく大胆に競合とは異なる形状になるメリハリが必要になる。

優れたブルーオーシャン戦略を実行している企業や商品には、メリハリのある価値曲線、高い独自性とそれを買い手にセンセーショナルに伝えるキャッチコピーがある。

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自分が所属をしている企業のライバルとなるような同業他社の戦略を分析してみると、大抵の場合は同じポイントに力を入れていることが多い。これが意味することは、同じ力点をもっているということは競争がどんどん激しくなっていくということ。そこであえて同業他社が力をいれているポイントには力を入れず余計なコストを抑え、他社が重要視していないポイントに力を入れることによって価値を向上させることが戦略となる。

ブルーオーシャン戦略では、ERRC（エルック）というバリューイノベーションを検討・実現するための4つのアクションが用いられる。

1. Eliminate・・・完全に取り除ける要因は何か（コストを下げられる）
2. Reduce・・・大胆に減らせる要因は何か（コストを下げられる）
3. Raise・・・大胆に増やせる要因は何か（新たな価値を提供する）
4. Create・・・新たに付け加える要因は何か（新たな価値を提供する）

低コスト化だけでもＮＧ。差別化だけでもＮＧ．重要なのは、両方を一緒に実現した商品やサービスにしないと、新たな市場は開拓できないということを肝に銘じる必要がある。

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「効用を生み出す6つのテコ」は以下の項目。
・ 顧客の生産性（時間短縮やアウトプット量に貢献するか？）
・ シンプルさ（単純明快か？）
・ 利便性（手間がかからず、便利か？）
・ リスク（リスクを低減できるか？）
・ 楽しさ、好ましいイメージ（楽しさは増しているか？）
・ 環境へのやさしさ（環境負担が少ないか？）

「購買経験6つのステージ」は以下の項目。
・ 購入（商品がすぐに見つかり、購入手続きは簡単か？）
・ 納品（すぐに使えるか？）
・ 使用（誰でも使えるか、説明書は丁寧か？）
・ 併用（類似品と比較でき、性能が優れているか？）
・ 保守管理（手入れが中止する場合のコストは安いか、環境にやさしいか？）

自社と比較対象となる他社をこのマトリックス上に重ねて埋めていく。ブルーオーシャン戦略においては、独自性が重要であるため、他社と異なるマスを埋めているかどうかが重要なポイント。買い手に本当の効用をもたらす斬新なアイディアと、顧客価値に結びつかない技術はしっかり区別する必要がある。

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ブルーオーシャン戦略の好例として頻繁に用いられるのが任天堂Ｗｉｉ。

Ｗｉｉの前機種はゲームキューブで、ＳｏｎｙプレステやＭＳのＸｂｏｘとの競争はレッドオーシャン状態になっていた。当時のこれらの主要顧客は10代後半のゲーマーだと考えられていたそうで、競争要因としては、画像処理性能などのスペック。それまでのスペックを越すスペックを出し続ける、という泥沼化した競争の中で、Ｗｉｉはそれまでの主要顧客層以外の非顧客である小さな子供や大人など、皆で一緒に楽しめるソフトを武器に顧客化することに成功。
任天堂2008年度の従業員一人当たり1億2000万円の純利益を生み出しており、ブルーオーシャン戦略は、まさに成功すれば爆発的な利益を生み出すことが可能な戦略でもある。

ブルーオーシャン戦略を考える際に重要な点として、従来の考え方では矛盾する課題を同時に解決する必要があるということがあげられる。ブルーオーシャン戦略を考える人は、「価値と低コストはトレードオフの関係にある」という概念をぶち壊す必要があり「非顧客の顧客化」の重要性を最も認識している必要がある。既成概念を取り払い、それまでの業界の常識となっているルールや市場をゼロベースで考え、作り直すことがポイント。

「バリューイノベーション」「非顧客の3分類」「価値曲線」などブルーオーシャン戦略で使われているコンセプトは、成長戦略やマーケティングコンセプトを作る際に非常に有効である。

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【コストリーダーシップ戦略】
低コスト低価格が基本戦略。少しでも安く作って安く売る、ということ。仕入れ、生産工程、業務フロー、販売方法の工夫など、コストを落とし価格も落とす戦略。商品やサービスの差別化が難しい業界で有効だが、レッドオーシャン状態になり小さい企業から淘汰されていく傾向があるので注意。
 
【差別化戦略】
競合他社との差別化は収益を安定させ、価格競争にも巻き込まれにくいため、重要な戦略。ブルーオーシャン戦略などが差別化戦略の代表格。何で差別化を図るか？という王道は特に存在せず、製品の特徴、ブランドイメー ジ、テクノロジー、顧客サービス等、逆に言えば差別化できるところであれば何でもよいので「特異性」を持ち、競合他社よりも優位に立つ戦略。
 
【集中戦略】
消費者、製品属性、特定地域等のセグメントに経営資源を集中させる戦略。特定のセグメントに集中をするからこそ得られるメリットには、製造スピードや開発スピードの向上や低コスト化などがある。有限である人的リソースも集中運用が可能なため、成功した場合の収益向上は非常に大きくなる。よく言われる「選択と集中」。

三つの基本戦略のうち、どれを利用するのかはそれぞれの企業とその企業のフェーズによってことなる。つまり同じ会社であっても取るべき戦略はその時々によって変わってくるということ。

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【業界魅力度】
市場規模と成長率、業界の平均的な利益率、マクロ環境（政治、経済、社会、技術）の影響、参入障壁と撤退障壁、必要な技術レベル、資本の大きさ等。

【競争ポジション（事業の強度）】
市場占有率、価格競争力、技術力、製品・サービスの品質、流通システム等。

これら2つの軸に対して、それぞれ「高」「中」「低」と三段階に各事業を評価。それぞれの軸において、どちらも「高」の事業は「増強」、どちらか一方が弱い事業は「現状維持」、どちらも弱い事業は「収益回復」と位置付ける。

ビジネススクリーンは、PPMほどシンプルではない。その理由は、まず評価の基準となる要素は非常に多い一方で、基準そのものがあいまいであるため。そのため、客観的なマッピングが不明瞭になってしまう。また、各軸におけるレベルが三段階のため、複数の基準間でのレベル合わせも大雑把になってしまう。そのため、ビジネススクリーンを利用する場合、まずは評価基準ルールをしっかりと作成する必要がある。基準ルールなくして話を進めてしまうと、客観的な分析か、それとも単純に分析者の思い込みか、を区別すること自体が難しくなる。

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